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从培训影响力分析培训需求

作者:王育梅 | 机构:中金会高级顾问、AACTP中国区主席 | 添加时间:2014-12-10 14:59:30 | 点击次数:3025

培训需求设计的出发点是了解企业对培训的期望,之后,才能进一步分析需求给出培训思路。从AACTP提出的培训影响力模型中可以发现,在不同的培训成长阶段,企业对培训的理解和期望要求不同(见图表1)。

作为培训经理,要分析企业培训需求,首先要了解企业当前的培训成长阶段在哪里。通常而言,企业的培训成长遵循了从无到有、从有到精、从精到系统的过程,就好比人类成长的每个阶段,关注点会发生很大的变化。

例如,从图表2中可以看出,企业大学、培训体系建立的时间点大多在集中在企业成长的“快速增长期”和“稳定增长期”。

接下来,需要重点介绍所适用的培训需求分析的法宝——三个主要阶段。它们分别是:知识引入阶段,问题解决阶段,体系建立阶段。

知识引入阶段:关注课程主题与内容

知识引入阶段,也称作是绝大多数企业接触培训的第一阶段。这个阶段的培训的需求调查与分析较为简单,关键点在于培训内容是否是目前企业或培训对象感兴趣的。培训,在这个阶段,作为一种活动(Activity),被企业了解和认知,主要的需求分析流程如下:

第一步—收集培训课题:

*过往企业曾实施过的课程;

*借鉴同行、类似岗位实施采纳的课程;

*内部收集各部门培训需求后汇总。

第二步—落实培训需求:

*培训经理或HR部门制定培训计划;

*将培训计划表发给员工;

*员工选择课程,直线管理者审核;

*培训部门或HR部门组织培训。

 

解决问题阶段:关注短期成效

在这个阶段,企业开始对单纯的知识引入效果提出质疑,关注点转移为培训所能解决的问题,期望培训达至立竿见影的效果。

企业的关注点的变化注定了结果导向设计的思考模式,从业务目标出发,逆向倒推,进而寻找或开发合适的课程。解决问题阶段的需求分析与设计思路主要经历下几个阶段:

*了解业务和客户需求;

*界定问题:何时何地需要培训;

*培训分析:应用培训的正确途径;

*开发合适的培训解决方案;

*培训实施并验证成效;

培训要满足业务需要,快速见效,就必须要有很强的业务针对性,才会看到立竿见影的效果。因此,分析培训需求,需要在组织层面与各业务单元的直线经理建立同盟关系,了解业务,理清培训目标、培训效果、业务收益之间的关联(见图表3)。

要获得如同图表3的结果,设计者必须熟悉企业各业务模块,懂得如何分析业务收益目标与知识技能要求间的关系,预估培训成效的大小或影响范围。或者,通过访谈的方法,与各业务部门直线经理进行沟通,从中找到与业务关联最紧密的切入点进行培训导入。以下是一个组织结构化访谈提纲:

1.开场白(见面问候、陈述价值、提出议程、达成一致)

示例:由于培训需要花费员工的时间和公司的资金,作为培训部门,希望为你提供最好的结果,因此我需要问你一些问题,以了解需求背后的业务关系以及你想要通过培训获得的结果。这会有助于我们设计更好的,更有效的,更低成本的学习方案。

2.你期望达到的业务收益是什么?

可先总结你对已阅读文档材料的理解,并向直线经理征询意见,看你自己的理解是否正确

示例:——从我能够找到的材料来看,似乎你最想要完成的最重要的事是X、Y、Z。我总结的对吗?还有什么遗漏的?

3.你最关注的关键目标是什么?或目前采取了何种措施保障关键目标的达成?或达到目标需要哪些步骤或需要注意的事项?

示例: ——我明白你对增加销售额的迫切需求,你能否就如何解决或改善销售流程方面的细节,再详细描述一下?

4.问题:为达成关键目标,团队成员面临的竞争、威胁或可能的挑战是?

示例:——我明白目前为了达成年度销售目标,在销售前期的客户开发是其中的重点,目前在客户开发的过程中,团队成员的最大挑战是什么?

5.在哪些环节,培训可以帮助解决这些威胁或挑战?

6.你期望培训后,学员的行为有何变化?(培训的目的)

示例:——如果培训获得成功,并且我们要观察学员在工作中的表现,我们会在哪些方面看到他们的改善和提高?——有哪些方面,是高绩效员工做到了,一般绩效员工没有做到?如果培训获得成功,应该有更多人达到高绩效员工的行为标准,那么这个标准将是什么?

 

体系建立阶段:持续人才培养与输出

到达体系建立阶段的企业,不仅要有针对各个业务板块关键岗位的培训课程,更重要的是规划一条清晰的路径——“培训学习组成——>员工行为改变——>业绩绩效提升”(见图表4),针对组织内的人才进行有针对的个人成长规划。通过对组织内每个员工的当前行为绩效与组织期望要求之间的差距,进行培训需求分析,进而形成年度、季度或月度培训计划。

企业在培训体系建立与完善阶段,应当更重视对每个人员有针对性的培养及产出,具体实施培训需求分析与落实的过程,包含以下几个步骤:

步骤一:员工对岗位工作能力重要度进行评估

员工从“现有工作岗位能力要求”及“自身职业发展的期望提升要求”这两个维度对现有自身能力进行评价。需注意划分“岗位工作”与“个人发展”,能更有效区分不同类型的需求,对后续的分析判断提供更多的依据(见图表5)。

步骤二:直线经理对员工的分析结果进行评估确认

首先,直线经理最了解员工,保障了评估的真实性,确保员工自身与组织要求的实际情况一致。其次,通过能力现状的打分,找出针对某一员工的后续成长中最重要且有较大差距的能力项(见图表6中红色字体),作为后续该员工培养的目标。

步骤三:培训经理结合调查结果,配合直线经理形成个人培训发展计划

建立学习型组织:完善培训体系,推动学习型组织建设

以上三个主要阶段最终目的:建立学习型组织。学习型组织包含五大要素:建立共同愿景、团队学习、改善心智模式、自我超越以及系统思考。

简而言之,企业的培训需求分析不仅是依赖于使用工具量表来进行操作的简单过程,更应注重于当前的培训成长阶段。在不同阶段,做到量入为出,分析和设计适合的培训内容以匹配企业关注点,才能逐步推动企业对培训的认知和认可,让组织的学习与发展不断地进步和强大。


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